Après notre dernier événement démographique, un participant nous a écrit qu'il manquait des conseils pratiques "Comment convaincre notre direction ?".
Les décideurs peuvent percevoir le changement à venir comme un changement futur de la société dans son ensemble, mais ils ont tendance à ignorer leur propre entreprise tant que la démographie interne ne devient pas critique pour les affaires.
Mais c'est précisément ce que doivent éviter les responsables des RH de l'État en expliquant l'importance stratégique de la question et en la présentant de manière appropriée.
"Comment convaincre notre direction ?" - Quatre conseils pour une préparation minutieuse
Une bonne rhétorique est synonyme de bonne préparation.
Il existe des critères clairs pour déterminer quand et quels messages sont intéressants pour les destinataires, ce qu'on appelle les facteurs de message.
Utilisez ces facteurs d'information pour votre "mittheilung zum darnachrichten" (source : Dictionnaire allemand, Volume 7. Leipzig 1889) afin de motiver le développement de votre entreprise en tenant compte de la démographie :
Facteur I : Nouvelle
D'après notre expérience, les managers croient surtout aux chiffres.
Cette année, des études importantes ont été réalisées : Selon Towers Watson, l'offre de main-d'œuvre en Allemagne diminuera de près de 18 % d'ici 2030.
Cela représente en moyenne un peu moins d'un cinquième de la main-d'œuvre par entreprise en Allemagne - un tel chiffre est surprenant et alarmant.
Facteur II : Célébrité
Ce facteur est basé sur le degré de familiarité et de prestige de la station d'information, la source.
En d'autres termes, les auditeurs sont déjà attentifs à un sujet d'actualité lorsque quelqu'un parle dont la voix a du poids.
Si votre direction est complètement sourde à l'oreille démographique, il peut être nécessaire de consulter des avocats externes.
Dans les cas de surdité moins importante, il est conseillé de recruter des avocats internes supplémentaires.
Formez des alliances avec des collègues qui veulent généraliser l'apprentissage et le leadership de personnes expérimentées, qui veulent offrir un soutien informatique plus systématique aux employés, qui trouvent l'effet de la formation continue et du développement du personnel insatisfaisant, et surtout avec ceux qui sont responsables de la santé ou du changement dans l'entreprise aujourd'hui.
Facteur III : Référence personnelle
Lors d'une conversation avec la direction, montrez que le changement est un sujet très concret dans l'entreprise, que vous, en tant qu'entreprise, êtes directement concernés.
Personnaliser l'évolution démographique.
Pendant la phase de préparation, trouvez des sources qui indiquent les prévisions des quotas d'étudiants de votre domaine d'études dans votre région pour les années à venir.
Comparez les taux d'obtention de diplôme dans votre domaine d'études avec ceux des marchés concurrentiels internationaux.
Vous pouvez ainsi illustrer clairement l'éclosion de la prochaine pénurie de travailleurs qualifiés sur votre marché.
Vous pouvez également établir un lien avec les plans de croissance de l'entreprise et en déduire les besoins futurs en personnel.
Vérifiez également si les projets de développement des entreprises peuvent être réalisés avec les qualifications actuelles de votre main-d'œuvre.
Portez un regard critique sur la rétention et l'engagement de vos collègues.
Votre entreprise peut-elle demain encore se permettre le taux de rotation du personnel d'aujourd'hui ?
De cette manière, vous développerez le matériel qui montre à quel point vous êtes concerné et vous encourage à agir.
Facteur IV : Conflit et portée
Montrer les conséquences du manque d'initiative et illustrer comment le comportement entrepreneurial actuel entre en conflit avec les conditions changeantes.
Les conséquences quantitatives, en particulier, sont faciles à calculer et à mettre en évidence. Par exemple, une conclusion de l'analyse de la structure des âges est un bon point de départ : Quelle est la proportion de personnes de plus de 60 ans dans votre entreprise en 2020 ?
Déterminer la charge que les travailleurs restants devront compenser compte tenu des taux d'abandon élevés.
Il y a par exemple des entreprises où des vagues de départs à la retraite sont déjà imminentes dans cinq ans et qui ont besoin d'une augmentation continue de leur productivité de plus de 30 % - juste pour pouvoir garantir un volume de production constant ! Des perspectives de ce genre se dessinent.
Donnez des chiffres concrets sur le nombre de salariés qui prendront leur retraite chaque année ou calculez les coûts de personnel croissants qu'entraînera le vieillissement de la main-d'œuvre.
Mais il faut aussi attirer l'attention sur les risques moins quantifiables : Il se peut que le potentiel de croissance nécessaire ne puisse pas être pleinement exploité, qu'un manque de "sang frais" diminue la force d'innovation et que les charges croissantes pesant sur la main-d'œuvre restante entraînent une frustration, voire, dans le pire des cas, des fluctuations.
Vous devriez maintenant avoir réuni tous les ingrédients pour le prochain travail de persuasion. Structurez-les et trouvez pour eux les mots qui conviennent à votre gestion.
Et que fait l'OIT dans ce domaine ?
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