Plan innovant en 10 points pour créer une culture du coaching

Dans cet article, on aborde les piliers d’une culture du coaching, explore comment lancer un programme de coaching et on vous donne le plan en dix points.

Il serait difficile de trouver une organisation, dans le monde d’aujourd’hui, qui ne dispose pas d’une sorte de programme de coaching, qu’il s’agisse de fournir des coachs externes au personnel ou de former le personnel aux techniques de coaching lui-même.

Au cours des 20 dernières années, l’étude du leadership et le coaching est en plein essor grâce étroite collaboration avec les professionnels du domaine de coaching de performance, et les concepteurs des programmes de culture du coaching pour de grandes organisations. Cela a conduit à identifier les trois principes suivants comme les piliers d’une culture du coaching.

1. La responsabilité

Après avoir fourni un plan stratégique clair, une formation aux compétences nécessaires et un accès aux bonnes informations, donnez à votre personnel la plus grande liberté possible pour prendre ses propres décisions et contrôler son travail.

“Trouvez des gens bien, libérez-les !”

Il faut tous les types pour former une équipe, des extravertis, des introvertis, des personnes qui ont une vue d’ensemble, des adeptes du détail et de la paperasserie, des avocats, des guérisseurs, des plaisantins, des monarques, des prophètes et des sages, pour n’en citer que quelques-uns. En termes de relations humaines, il existe deux autres types : les personnes qui se réjouissent des différences et des compétences diverses qu’elles apportent, et celles qui considèrent les opinions et les approches différentes comme une menace.

On peut constater que les gens relèvent le défi de toute responsabilité qui leur est confiée, tant qu’ils ont le sentiment de travailler dans un environnement sûr et favorable.

2. Croyance en soi

Il faut de l’assurance pour proposer de nouvelles idées au travail et du courage pour les mener à bien. Pour acquérir de l’assurance, les gens ont besoin à la fois d’apports extérieurs et d’occasions de renforcer leur confiance en leurs propres capacités par des essais et des erreurs. L’enfant qui apprend à marcher tombera, plusieurs fois, mais il n’a jamais besoin qu’on lui dise comment s’y prendre, seulement qu’on l’encourage et le soutienne au fur et à mesure de ses efforts. La plupart des parents le savent instinctivement et le mettent en pratique, mais ils peuvent se comporter de manière totalement différente lorsqu’ils supervisent quelqu’un qui apprend un nouveau rôle au travail.

Vous devez faire confiance aux personnes qui vous entourent pour apprendre de leurs erreurs. Les reproches et les récriminations sont inutiles.

3. Sans reproche

Le maintien d’un environnement où les erreurs sont traitées comme un processus d’apprentissage plutôt que comme un motif de punition est essentiel si une organisation veut devenir une culture de coaching.

L’art du feedback est la clé. Il faut explorer le feedback de coaching en profondeur.

Il est rare de trouver une organisation où les trois piliers sont présents et, même s’ils le sont, ils peuvent tous échouer de temps en temps. Cependant, plus ils sont respectés, plus le niveau de confiance sera élevé dans l’ensemble de l’organisation.

Comment lancer un programme de coaching

La question de savoir par où commencer avec un programme de coaching est, généralement, plus liée au budget et à l’adhésion qu’au choix. Le premier dilemme est de savoir s’il faut investir dans des coachs externes ou former les managers en interne, et dans le cadre de ces deux possibilités, quel personnel doit être coaché, et s’il faut former les managers aux compétences de coaching ou en tant que coachs internes accrédités.

Parfois, les organisations espèrent qu’en fournissant des coachs externes à un niveau de gestion, la méthode de coaching sera transmise en cascade à tous les niveaux inférieurs. Bien qu’il soit probable qu’il y ait une certaine amélioration de la culture générale, cela ne peut pas être une solution totalement satisfaisante, car avoir un coach, être un coach et enseigner les compétences de coaching sont trois domaines très différents. Le premier ne fournira pas de manière adéquate les compétences requises pour le deuxième et le troisième.

Si une formation doit avoir lieu, la question suivante est de savoir dans quelle mesure les managers doivent être formés. D’après mon expérience, pour devenir des managers coachs fluides et naturels, les gens doivent s’exercer au coaching jusqu’à ce qu’il soit “dans les os”, et cela ne peut pas se faire en suivant un cours de quelques jours. En formant les gens en tant que coachs internes, ils absorbent le style et les compétences de coaching à tel point que ces compétences seront automatiquement acquises dans n’importe quelle situation. Quelques jours dans une salle de formation permettent de comprendre ce qu’est un manager coach, mais pas suffisamment de technique ou de pratique pour le devenir.

Gardant à l’esprit le proverbe chinois “Donne un poisson à un homme et tu le nourris pour un jour”. Si les budgets sont limités, l’organisation gagnera probablement plus, à long terme, en formant ses managers aux techniques de coaching qu’en payant des coachs externes, et les managers pourront, alors, se coacher mutuellement.

Le plan en dix points pour créer une culture du coaching

Vous trouverez ci-dessous un plan qui pourrait servir de base à toute organisation pour acquérir une culture du coaching :

1. Vision et objectif

Une approche de coaching, quelle que soit la situation, commence par un regard prospectif sur le résultat souhaité. Cela rend le chemin plus clair, unifie les gens et aligne les objectifs. Elle permet de mesurer les progrès et de confirmer si le projet va dans la bonne direction. Cela peut se faire de différentes manières, depuis le simple fait de parler aux gens pour savoir ce qu’ils veulent, jusqu’au lancement d’une analyse complète des besoins en formation impliquant des enquêtes, des groupes de discussion et des entretiens.

L’objectif est d’obtenir une image claire du type de programme qui répondra le mieux aux besoins de l’organisation. Nommer des coachs externes ? Former des coachs internes ? Former les managers aux techniques de coaching ? Parlez aux gens et découvrez ce qu’ils veulent.

2. Bilan de santé de l’organisation

Une fois que les objectifs du programme ont été définis, il est temps d’explorer la situation actuelle. Quelles ressources sont, déjà, en place ? Quelles sont les autres ressources nécessaires ? Que faut-il changer ? Qu’est-ce qui a été réalisé jusqu’à présent ? Qui doit être impliqué ? Si une analyse des besoins de formation de grande envergure est entreprise, cette étape doit être couverte en même temps que la définition des objectifs.

3. Cartographie des parties prenantes

Les parties prenantes sont les personnes qui sont affectées par, ou ont un intérêt dans, le programme de coaching. Le diagramme ci-dessous montre comment la carte des parties prenantes pourrait se présenter dans une organisation typique :

Il y a les personnes qui influenceront le programme et celles dont l’approbation est requise ; celles qui assisteront au programme et celles qui le façonneront et le planifieront. Les approbateurs sont essentiels, sinon le programme n’aura jamais lieu. Les concepteurs sont, également, nécessaires pour mettre le programme sur pied et diriger le processus. Cependant, lors de la conception du programme, il est utile de prendre en compte les points de vue de tous ceux qui seront concernés par le programme, et pas seulement les acteurs clés. Les rôles réels de chaque section peuvent varier d’une organisation à l’autre et certains peuvent entrer dans plusieurs catégories.

Essayez, toujours, d’impliquer les personnes qui défendront vos plans et qui ont une influence sur les décideurs. Toutes les parties prenantes sont importantes ; certaines sont essentielles au bon déroulement du programme :

Les catégories varient d’une organisation à l’autre.

4. Obtenir l’adhésion

Si la vision et le bilan de santé ont été méticuleusement entrepris avec toutes les parties prenantes, l’adhésion sera, déjà, en place. Chacune des parties aura un sentiment d’appropriation du programme et de la manière dont il répondra à ses besoins. La vision a, également, tendance à susciter l’enthousiasme et l’énergie, de sorte que le programme est déjà en train de prendre son élan.

5. Où commencer

Remarquez à quel point cela se situe en bas de la liste. Les fondations doivent être posées avant même la planification, sans parler de l’exécution du programme. C’est comme la décoration d’une maison : si le remplissage et le ponçage ne sont pas faits correctement, l’effet final en pâtira.

Il est temps de rechercher les fournisseurs potentiels et de les réduire à ceux qui peuvent aider l’organisation à atteindre les objectifs identifiés par l’analyse des besoins de formation. Commencez par des conversations simples. On peut apprendre beaucoup en parlant à des experts – même s’ils essaient de vous vendre leurs produits – et c’est un moyen efficace et gratuit de découvrir ce que vous devez savoir. Ces entretiens peuvent déclencher d’autres recherches et, grâce à tout cela, vous commencerez à vous faire une idée du meilleur type de programme à choisir.

Après cela, il s’agit simplement de réduire le nombre de prestataires possibles. D’après mon expérience, 80% de la valeur de tout ce qui implique des personnes dépend de la qualité des personnes impliquées. Après avoir identifié un groupe de fournisseurs suffisamment expérimentés, déterminez avec qui vous souhaitez travailler en vous entretenant avec eux. Seuls ces fournisseurs devraient prendre part à une procédure d’appel d’offres détaillée, afin d’économiser votre temps et le leur.

6. Ce qu’il faut mesurer

Une mesure efficace commence ici, avant même que le programme ne soit conçu. Une fois les intentions du programme déterminées, on peut mettre en place des critères de mesure. Il est essentiel de différencier les avantages tirés du programme par rapport à d’autres programmes ou situations qui pourraient se produire dans l’organisation au même moment, en incluant ces questions :

L’examinateur du retour sur investissement : Comment le programme de coaching a-t-il bénéficié à l’organisation ?

Participant : “Nos clients sont plus heureux”.

L’examinateur du retour sur investissement : Quelle différence cela fait-il pour l’organisation ?

Participant : “Nous vendons plus de produits”.

Réviseur de ROI : “De quel pourcentage estimez-vous que cela augmente les profits ?

Participant : ‘10%’.

En posant ces questions à un certain nombre de parties prenantes, un modèle émergera. Le retour sur investissement est examiné plus en détail dans mon article “Le retour sur investissement dans le coaching”.

7. Programmes pilotes

Il est conseillé de commencer par un ou plusieurs programmes pilotes pour s’assurer que tout est sur la bonne voie. L’idéal serait que certaines parties prenantes clés y participent, afin qu’elles puissent faire des suggestions sur la manière d’ajuster le coaching ou la formation pour qu’ils soient, aussi, utiles que possible en termes de réalisation des objectifs convenus pour le projet.

8. Évaluation et planification prospective

Une fois que les pilotes ont eu lieu, le programme peut être réévalué afin d’identifier les ajustements qui doivent être faits pour convenir à une organisation particulière. Il convient de solliciter l’avis de toutes les parties prenantes concernées. Non seulement des informations précieuses apparaîtront, mais cela réaffirmera leur sentiment d’appartenance au programme.

9. Déployer le programme

Une fois les ajustements effectués, vous pouvez déployer l’ensemble du programme en sachant qu’il sera accepté avec enthousiasme et qu’il atteindra les objectifs souhaités.

10. Maintenez l’élan

Les programmes de coaching ont tendance à prendre de l’ampleur en raison de l’enthousiasme qu’ils suscitent et parce que leurs effets sont, immédiatement, perceptibles au sein du personnel. Les gens constatent que les managers nouvellement formés ou coachés communiquent plus efficacement, obtiennent de meilleurs résultats et sont plus agréables à côtoyer. Si les personnes ont été formées en tant que coachs, ces réactions peuvent être saisies et exploitées en mettant en place des activités de coaching telles que des groupes de co-coaching ou de supervision, et en proposant des formations et des journées de remise à niveau dans le cadre du DPC (développement professionnel continu) lié au coaching.

La conclusion

Les programmes de coaching sont comme un virus heureux : les effets positifs se propagent de manière exponentielle, atteignant un point de basculement où toute l’organisation aura changé. Les gens deviennent plus heureux, plus gentils, plus conscients d’eux-mêmes et des autres, et de l’effet que chacun a sur les autres et sur l’ensemble. Le meilleur résultat de tous est peut-être l’amélioration des performances, car les gens sont libérés des effets de la peur et du stress excessif dans leur vie professionnelle.

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